- درست همان طور که رانندة یک خودرو دو وظیفه دارد، دنبال کردن مسیر و ادارة خود، هـمان طور کار رئیس را می توان به دو وظیفة مرتبط تقسیم کرد، پرداختن به موضوع و پرداختن به افراد.
پرداختن به موضوع
- ماهیت این کار دنبال کردن ساختار بحث است.
- این به نوبة خود، به دقت گوش دادن و جلسه را به سمت هدف نگه داشتن را به دنبال دارد.
- در آغاز بحث هر موضوع، رئیس باید این را روشن کند که جلسه باید بکوشد در کجا به پایان بحث برسد.
- آیا اعضا امیدوارند که یک تصمیم روشن بگیرند یا یک توصیة محکم داشته باشند؟
- آیا راه حل مقدماتی آن است که به اعضا چیزی داده شود که با آن شروع کنند یا دربارة آن فکر کنند؟
- آیا آنان در جستجوی خطوط متنوع متفاوتی برای تعقیب کردن در خارج از جلسه اند؟
- آیا باید پیشنهاد نامه را اثبات کنند، یا فقط به آن توجه داشته باشند؟
- ممکن است رئیس به آنان امکان انتخاب بدهد:
"اگر بتوانیم روی یک مسیر اقدام توافق کنیم خوب است. اگر نتوانیم، مجبور خواهیم بود یک گروه کاری درست کنیم که تا قبل از جلسة ماه بعد گزارش و توصیه بدهد."
- رئیس باید مطمئن شود که همة اعضا مسئله و علت بحث دربارة آن را می فهمند.
- غالباً این واضح خواهد بود، یا اینکه ممکن است اعضا از قبل در آن دخیل بوده باشند.
- اگر نه، او یا یک نفر که قبل از جلسه او را توجیه کرده باشد باید معرفی کوتاهی کنند، همراه با اشارتی به علت قرار گرفتن این موضوع در دستور جلسه؛ روند ماجرا تا کنون؛ وضع کنونی؛ آنچه لازم است اجرا شود، رفع شود، یا پیشنهاد شود؛ اشاراتی به طرز رسیدگی یا مسیرهای اقدامی که پیشنهاد شده ای کشف شده، و نیز استدلال های هر دو مسئله.
- اگر اصلاً احتمال دارد که بحث طولانی و پیچیده باشد، رئیس باید، به جلسه پیشنهاد ساختاری برای آن (اگر لازم است به صورت نوشته شده) بدهد.
- اگر افراد خیلی به جلو بپرند (مثلاً، شروع کنند به پیشنهاد دادن یک مسیر اقدام قبل از آنکه جلسه دربارة علت مشکل به توافق رسیده باشد) او باید به دقت گوش کند، یا به زمین قبلی باز گردد، یا شروع کند به تکرار کردن نکاتی که قبلاً به آن رسیده بودند.
- او باید بحث را از مناطق عقیم یا بی ربط خیلی سریع برگرداند (مثلاً درستی ها و نادرستی های تصمیمات پیشینی که برای تغییر دادن آنها خیلی دیر شده است، یا امیدهای دور و درازی که دورتر از آن اند که روی اقدامات کنونی تأثیر بگذارند.)
- این مسئولیت رئیس است که از بدفهمی و سردرگمی جلوگیری کنند.
- اگر او استدلالی را درک نمی کند یا اشاره ای را نمی فهمد، باید از گوینده توضیح بخواهد.
- اگر او فکر می کند که دو نفر یک واژه را با دو معنای متفاوت را به کار می برند، باید دخالت کند (مثلاً، یک عضو کلمة تبلیغ را به معنی فقط تبلیغات در نقطة فروش به کار می برد، و دیگری تبلیغات رسانه ای را هم در نظر دارد.)
- او همچنین ممکن است مجبور باشد با پرسیدن از افراد دربارة حقایق یا تجربه ای که شاید بر دیدگاه آنان تأثیر گذاشته اما برای افراد دیگر حاضر در جلسه ناشناخته است روشنگری کند.
- و او برای افراد دیگر حاضر در جلسه ناشناخته است روشنگری کند.
- و او باید گوش به زنگ لحظاتی باشد که یک جمع بندی موقت مفید خواهد بود.
- این ترفند در اغلب اوقات فقط چند ثانیه وقت می گیرد، و برای بعضی از اعضا که در حال بیرون افتادن از موضعشان هستند مانند کمربند نجات عمل می کند.
- گاه یک جلسه مجبور خواهد بود دربارة یک سند پیش نویس بحث کند.
- اگر غلط هایی وجود داشته باشد، اعضا باید روی اینکه غلط ها چیستند توافق کنند و رئیس باید با کسی مذاکره کند که بعداً پیش نویس جدیدی تهیه کند.
- هیچگاه نباید گروه بکوشد پیش نویس را دور میز بازنویسی کند.
- شاید یکی از معمولی ترین خطاهای ریاست، خطا در پایان دادن به موقع به بحث است.
- گاه رؤسا متوجه نمی شوند که جلسه به نحو کارآمدی به یک توافق رسیده است، و در نتیجه اجازه می دهند که بحث چند دقیقة دیگر ادامه پیدا کند، در حالی که به هیچ جایی نمی رسد.
- حتی در مواقع بیشتری، آنان آن قدر سریع نیستند که بحث را قبل از آنکه به توافق برسند ختم کنند.
- یک بحث باید ختم شود همین که روشن شود الف قبل از آنکه پیشرفت بیشتری بتوان کرد، حقایق بیشتری مورد نیاز است، ب بحث ها آشکار کرده اند که جلسه به دیدگاههای افرادی نیاز دارد که در جلسه حضور ندارند، پ اعضا به زمان بیشتری برای فکر کردن دربارة موضوع و شاید به بحث گذاشتن آن با همکاران نیاز دارند، ت رویدادها در حال تغییر می دهند یا شفاف می کنند، ث در این جلسه وقت کافی برای به درستی مرور کردن موضوع وجود نخواهد داشت، یا ج دارد روشن می شود که دو یا سه نفر از اعضای جلسه می توانند این را بیرون از جلسه بدون گرفتن وقت بقیه به نتیجه برسانند.
- به هر حال، این واقعیت که بحث دشوار است، یا احتمالاً به جدل بکشد، یا دارد برای کسی ناخوشایند می شود، دلیلی برای تعویق نیست.
- رئیس باید در پایان بحث دربارة هر یک از موضوعات دستور جلسه، جمع بندی خلاصه و روشنی از آنچه مورد توافق قرار گرفته بدهد.
- از این خلاصه می توان عملاً در صورت جلسه استفاده کرد.
- این کار نه تنها موجب ثبت موضوع می شود، بلکه به افراد هم کمک می کند که بفهمند چیز باارزشی به دست آمده است.
- "این به سئوال همة اینها ما را به کجا رساند؟" هم پاسخ می دهد.
- اگر این خلاصه مستلزم اقدامی از سوی یکی از اعضای جلسه باشد، باید از او خواسته شود که پذیرش این تعهد را تأیید کند.
پرداختن به افراد
- تنها یک راه وجود دارد که بشود مطمئن شد یک جلسه سر وقت تشکیل می شود، و آن هم سر وقت شروع کردن آن است.
- دیرآمدگانی که بفهمد جلسه بدون آنان آغاز شده است به زودی درس خود را فرا می گیرند.
- شق دوم این است که اعضای سریع و دقیق به زودی می فهمند که یک جلسه هرگز ده دقیقه بعد از زمان اعلام شده شروع نمی شود، و آنان نیز درس خود را فرا می گیرند.
- سر وقت آمدن در جلسات آتی را با اقدام به فهرست کردن دیر رسیدگان (و زود بیرون روندگان) در صورت جلسه می توان به نحو شگفت آوری تقویت کرد.
- مقصود ظاهری و کاملاً صحیح آن جلب کردن توجه دیر آمده به این حقیقت است که وقتی یک تصمیم گرفته شد او غایب بود.
- در عین حال، اثر جنبی آن این است که در فهرست گردش کار به هر کسی گفته شود که او دیر کرده است، و کسی دوست ندارد آن قسم اطلاعات دربارة او خیلی مکرر منتشر شود.
- حجم رو به رشدی از تحقیقات صورت گرفته دربارة اهمیت محل های نشستن و اثر آنها روی رفتار و روابط گروه وجود دارد.
- روی همة این یافته ها توافق عمومی وجود ندارد.
- آنچه به نظر می رسد حقیقت داشته باشد این است که:
رو در رو نشاندن اعضاء در دو سوی میز، تقابل، تعارض، و عدم توافق را تسهیل می کند، هر چند البته متحدان را تبدیل به دشمنان نمی کند.
- اما این نکته راهنمایی می کند که رئیس باید دربارة آنانی که در جاهای مقابل هم می نشاندشان بیندیشد.
- کنار هم نشستن، عدم توافق و مقابله را سخت تر می کند.
- این به نوبة خود راهنمایی می کند که رئیس می تواند از ارزش دوستانگی جاهای مجاور خود بهره برداری کند.
- در سمت راست رئیس یک "گوشه مرده" قرار دارد، به خصوص اگر تعدادی از افراد در یک ردیف پس از او نشسته باشند (اگر رئیس در بالای میز تنها باشد این حکم صدق نمی کند).
- طبق یک قاعدة عمومی، همسایگی رئیس نشانه ای از افتخار و التفات است.
- وقتی او در سر یک میز دراز باریک باشد این نکته بیشتر از حالت دیگر برجسته می شود.
- هر چه فاصله از رئیس بیشتر باشد، رتبه پایین ترست- درست همان گونه که در تالارهای غذاخوری قرون وسطی جایگاه های دونپایه "زیر نمک"(در انگلستان قرون وسطی، نمک گران قیمت بود و فقط طبقات بالاتر جامعه قادر به تهیة آن بودند. اشراف هنگام صرف غذا پشت میزهای بلند می نشستند و خدمتکاران دور میزهای کوتاه تر، ظرف نمک را در وسط میز بلند قرار می دادند. جایگاه پایین تر زیر نمک خوانده می شد) بودند.
مواردی دیگر که در اداره ی جلسه باید رعایت کرد عبارتند از:
- پرچانه را کنترل کن
- سکوت را بشکنید
- از ضعیف محافظت کنید
- برخورد آرا را تشویق کنید
- مراقب واکنش خورد و خمیر کردن پیشنهاد باشید
- به سراغ ارشدترین افراد در آخر کار بروید
- با اشاره ای به موفقیت جلسه را ختم کنید
- پیگیری جلسه